Миссия порядка

В каждой семье устанавливаются свои внутренние правила поведения, благодаря которым и строятся отношения между людьми. Правила передаются из поколения в поколение и постоянно корректируются в зависимости от внутренней и внешней ситуации. Хотим мы того или нет, но такого рода правила существуют и вне пределов семьи. Приходя на работу, мы вынуждены строить отношения с сослуживцами, партнерами, начальниками и подчиненными. Эти отношения по своей сути должны в максимальной степени соответствовать нашим ожиданиям и обеспечивать наиболее эффективное достижение целей организации.

Успешные компании уделяют огромное внимание системе внутрикорпоративных отношений.

Любые взаимодействия между людьми требуют затрат и усилий. Как известно, отношения между, например, друзьями не могут для каждого из них строиться только по принципу «дай». Нужно и самому что-то отдавать. В той же семье от человека ждут понимания, теплоты и поддержки. Именно в этом случае устанавливаются гармоничные и взаимополезные отношения. Что касается меркантильных интересов, то и они могут реализовываться только на паритетных началах.

Интересы коммерческой компании чаще всего известны всем ее членам, большинство из которых считает, что это – деньги. Обычно такая трактовка не вызывает больших противоречий, и работники (хорошие работники) стараются все свои усилия направлять на достижение именно этой задачи – заработать как можно больше денег для своей организации. Понятный факт, что успешно зарабатывающая компания имеет больше возможностей для хорошей компенсации усилий своих сотрудников. Но от компании требуется не только оплачивать работу своего персонала, но и грамотно организовать труд людей. Только в этом случае у работников появляется возможность больше зарабатывать, развиваться и быть уверенными в своем будущем.

Между членами семьи или друзьями обычно не оформляются письменно правила взаимоотношений, но такой подход не должен быть применим к взаимоотношениям внутри трудового коллектива. Основная ошибка многих руководителей заключается именно в том, что организация строится только на человеческих отношениях, на здравом смысле. Подобная ситуация часто оправдана, когда компания только зарегистрировалась, либо она очень маленькая. Действительно, в этих случаях тратить энергию на формализацию отношений не имеет смысла, потому что все решения в основном будут приниматься 2-3 людьми. Когда работает больше людей, помимо прочего, требуется и больше организационно-нормативных документов. Речь не идет о каких-то планово-экономических или маркетинговых разработках, с которыми работают только руководители. Необходимы общие документы, важные для всех в организации – и для директора, и для всех ее сотрудников. Эти документы должны устанавливать именно правила поведения, цели компании и процедуры достижения этих целей.

В нашей стране такой подход отсутствует у большинства организаций, но те, кто хочет работать серьезно и долго, уже многое сделали. В Екатеринбурге есть несколько компаний (и не только иностранных), где формализация внутрикорпоративных отношений проведена. Теперь в них усилия концентрируются на устойчивом развитии и росте, а с четко поставленной системой менеджмента это сделать проще.

Итак, что же это за документы такие? В начале хотелось бы отметить: дело не в том, что кто-то составил текст, затем его утвердили и внедрили в жизнь. Самое главное – должна быть, в первую очередь, достигнута договоренность между людьми, чтобы у всех был единый подход к основополагающим элементам организации работы. В противном случае, текст останется текстом, и никакого практического применения он не будет иметь.

Во многих компаниях существует официально разработанная так называемая миссия, которая определяет основную цель данной организации, ее роль. Чаще всего, миссию формулируют основатели компании, правда, не всегда очень четко. Все нанимаемые сотрудники изначально должны понимать, и главное – принимать, эту миссию, что позволит руководить такими людьми более эффективно. Сами же сотрудники не будут нуждаться в ежедневном воздействии на них, они сами понимают основную суть своей работы, глобальный ее смысл.

В чем-то работники будут более самостоятельны в плане достижения целей компании. Если миссия, например, парфюмерно-косметической компании звучит: «Мы работаем, чтобы дарить людям надежду», то стоит рассчитывать – все сотрудники понимают, что они каждый день ходят на работу именно для этого. Они выполняют нужную и интересную роль в обществе. Продукция же этой компании будет по своим потребительским качествам отвечать смыслу миссии.

Есть варианты более упрощенных формулировок, к примеру, «Мы делаем мебель» или «Мы продаем головные уборы». Эти формулировки, конечно же, отражают роль фирмы, смысл ее деятельности, но эффективного воздействия на персонал они оказывать не будут. А при смене вида деятельности, либо при ее диверсификации, придется миссию менять и очень многое перестраивать в корпоративной культуре организации. В большинстве случаев формулировка миссии составляет несколько предложений, в которых кратко могут быть отражены некоторые положения, отражающие помимо вида деятельности и другие позиции. К примеру: ценовую нишу, регион, производимый продукт, культуру организации и т.д.

Когда спрашиваешь человека: «Скажите, какова миссия вашей компании?», то часто слышишь ответ: «Зарабатывать деньги». Конечно же, суждение правильное в том плане, что никто не должен работать бесплатно, и, действительно, люди работают, чтобы зарабатывать деньги. Все организации в этом плане одинаковы, и получается человеку должно быть все равно – где работать, и все равно – чем заниматься. Но, к счастью, в жизни все не так, есть у каждой компании своя роль, каждая в чем-то сильна и привлекательна. Именно отличия притягивают клиентов, именно отличия позволяют фирме быть в чем-то более профессиональной и сильной. Чтобы создать эту уникальность, для начала, нужна собственная отличная от остальных миссия.

Именно на базе разработанной миссии можно более четко формулировать стратегические и оперативные цели организации. Если этого не сделать, то будет не ясно, что является критерием для принятия того или иного управленческого решения на любом ее уровне.

Рифат АМИРОВ
Генеральный директор Агентства «Карьера»