Совместимость

Чтобы знать, подходят люди друг к другу или нет, нужно достоверно оценить каждого из них.

Кто-то очень умный придумал интересную развивающую игру для детей — пазлы. Как известно, ее цель — сложить из множества мелких кусочков некую картину. И если хоть одна частичка будет отсутствовать или будет допущена ошибка, то картина не получится. Аналогично «складывается» и коллектив любой компании.  Кадровая картина организации может быть цельной и завершенной только в том случае, когда каждый сотрудник является совместимой частичкой единого сообщества.

Любая картина производит впечатление своим содержанием, сюжетом, размерами, рамкой, красками и другими особенностями. Как известно, художники используют в работе свои технологии, правила и хитрости. В частности, картины большинства творцов  выполнены таким образом, что на полотне есть главные элементы, есть второстепенные. Большее внимание уделяется на тот элемент, который нужно подчеркнуть, выделить. Это невозможно сделать без надлежащего оформления фона, без прорисовки второстепенных объектов отражаемого сюжета. Большинство картин имеют так называемое «яркое пятно», что обеспечивается соответствующим подбором краски. Например, один из персонажей может быть выделен за счет использования  более светлых или золотистых красок, а все остальное находится  в тени.

Кадровый состав организации также можно условно разбить на несколько различных групп или блоков, проведя своеобразную классификацию персонала. В одну группу можно отнести «костяк» компании, то есть основных, или ведущих, специалистов. В другую – новичков, или временных сотрудников, для которых предусмотрен второстепенный, вспомогательный функционал. Роль яркого пятна обычно предоставляют лидеру компании и наиболее творческой и эффективной части коллектива. Важно еще раз отметить, что в своем многообразии любой коллектив должен быть един, и роль каждой группы является необходимой.

Отбирая кандидатов на заполнение вакансии, опытный кадровик понимает, что человек после приема на работу должен будет эффективно взаимодействовать с коллегами, с руководством и подчиненными. А если с кем-либо из них не будет контакта, то о продуктивной работе можно забыть. Нежелание учитывать эту ситуацию «на берегу» может  впоследствии привести к противоречиям или даже конфликтам внутри коллектива. 

При поиске нужного пазла для заполнения  пустующего места мы оцениваем все элементы вокруг него, то есть смотрим, какие выступы и впадины имеются со всех сторон, какие элементы общей картинки должны быть восполнены. Перебирая «кандидатов» на заполняемое место, нам нужно отбирать множество вариантов, изучать каждый пазл, примерять его. Только после того, как все совпало, мы принимаем решение: это то, что нужно!

Одна из серьезных ошибок кадровика – подбор персонала только «под себя», то есть трудоустраиваемые не «примеряются» к их ближайшему окружению на будущем месте работы. Ясно, что всем не угодишь, и в этом случае чаще всего роль эталона могут выполнять требования лидера компании или четко сформулированные общие принципы кадровой политики компании.

Что же должно быть совместимым? В первую очередь, компания сама для себя должна определить общий типаж людей, общие для всех требования. Например, в кремлевский полк (в Москве) отбирают новобранцев, в первую очередь, обращая внимание на их телосложение, приятную внешность и психологическую устойчивость. В рекламную или PR-компанию принимают людей творческих, мыслящих смело и неординарно. Если компания продает шоколадные батончики, то в качестве идеала должны быть выбраны «истинные сейлзы», то есть люди, по своему складу предрасположенные к продажам, торговле. Иными словами, персонал должен быть совместим с целями и задачами фирмы, с его ролью или миссией в обществе, сферой деятельности. Это, конечно, в большей степени касается основного состава, играющего главную роль в жизнедеятельности фирмы.

Часто бывает, что подбирают персонал, располагающий несоответствующим уровнем подготовки или образования (профилем образования). Таким специалистам трудно будет вписаться в команду. Выпускник, например, медицинской академии будет много времени адаптироваться в системе работы фирмы, оказывающей юридические услуги. А  если на руководящую позицию принимают специалиста без высшего образования, а его подчиненные это образование имеют, то перспективы отдела можно считать не радужными.

Известны случаи приема специалистов, имеющих избыточный уровень компетенции, то есть «слишком умных». Решаясь на такой шаг, кадровику важно понимать, что свою роль флагмана этот специалист, конечно, и выполнит, он может также подтянуть своих коллег на более высокий уровень, но будут и проблемы. Причем их источником  как раз и будет избыточный потенциал работника. Его инициативы и предложения не будут поддержаны и поняты. В результате специалист может действовать несогласованно с коллективом и причинит своей активностью больше вреда, чем пользы.

Личностные качества кандидатов являются одним из самых главных параметров их оценки. Принимая в команду очень активного, яркого и подвижного человека, будет не лишним подумать о том, как он сможет ужиться с коллегами. Вдруг там уже есть такой же яркий и подвижный? Две звезды могут создать тандем, а могут устроить меж собой борьбу за внимание к своей персоне. Может сложиться и другая ситуация — существующий персонал состоит из «тихонь». Новый сотрудник будет явно выделяться на общем фоне.

Рифат АМИРОВ,
Генеральный директор Агентства Карьера